Il y a une vérité que les missions de conseil contournent soigneusement : l’écart entre ce pour quoi le client paye et ce que le consultant passe sa journée à faire. Le client achète une capacité à voir ce que les équipes ne voient plus, à identifier les patterns qui expliquent les symptômes, à accélérer ce qui bloque depuis trop longtemps, mais ce qu’il finance en réalité, c’est aussi des heures de comptes-rendus, de slides produites entre deux réunions, d’extractions de données copiées d’un outil à l’autre.
Face à ce problème, Florian Zilliox, coach agile chez TAK, a trouvé une solution qui ne tourne pas autour de la productivité. Elle tourne autour de ce qu’on appelle l’augmentation : libérer le cerveau du consultant de tout ce qui n’est pas de la réflexion pour qu’il puisse enfin penser.
Vendre du temps, acheter de la valeur
Avant d’en définir le remède, il faut faire le diagnostic du modèle opérationnel actuel du secteur du conseil. Le modèle est simple : on facture du temps, le temps passe, et on doit en permanence choisir où mettre son énergie. Le problème est que produire et penser puisent dans la même ressource, qui est unique et limitée : l’attention.
Le temps a beau être l’unité de mesure de la facturation, ce qui conditionne vraiment la valeur ajoutée d’une prestation, c’est le temps que le consultant peut consacrer à la réflexion. Ironiquement, on a tendance à sacrifier cette dernière en faveur de la production.
Quelques cabinets, dont exomind, commencent à prendre ce problème au sérieux, non pas comme une contrainte opérationnelle, mais comme une question de fond sur leur métier. Que livrons-nous vraiment à nos clients ? Et que pourrions-nous leur livrer si la réflexion n’était plus sacrifiée à la production ?
C’est à cette question que Cockpit, l’agent IA personnel de Florian construit sur Claude, répond.
Et si on pouvait enfin prioriser la réflexion ?
Avant d’arriver chez TF1, Florian restait prisonnier de la mécanique du conseil. Chez Match Group, notamment, ses journées étaient absorbées : comptes-rendus de réunions, préparation de boards, extraction de data, production de slides, veille continue. Des informations fragmentées partout, transcriptions Teams, Slack, emails, Confluence, Jira, Miro, des outils qui ne parlaient pas entre eux. Ce n’était pas un manque de volonté, c’était la mécanique du conseil qui s’imposait à tous.
En déléguant les tâches répétitives à un agent IA, le consultant libère enfin l’attention nécessaire à la réflexion et à l’analyse approfondie. Ce n’est pas “faire plus avec moins”, mais “penser mieux en faisant moins”.
C’est devenir un consultant augmenté par l’IA.
Et il s’agit là d’un changement de paradigme qui devient universel : un médecin qui reçoit des comptes rendus de consultation déjà synthétisés, un avocat dont l’IA a déjà préparé la synthèse des dossiers, un consultant qui trouve ses supports de réunion prêts dès le matin, un commercial qui n’a plus à saisir manuellement ses comptes rendus d’appels.
L’IA prend le répétitif pour que l’humain garde le cognitif.
Le paradoxe du consultant : agir vite mais penser juste
En pratique, cette révolution adresse directement un paradoxe du terrain : prendre les bonnes décisions est critique, et pourtant on a rarement le temps de réflexion nécessaire pour le faire. En effet, la phase d’observation est souvent la première à disparaître quand les délais se tendent. Non pas parce que les clients le refusent, mais parce que le modèle économique du secteur ne l’a jamais vraiment intégré.
C’est là que Cockpit devient autre chose qu’un simple outil de productivité. C’est la réponse au problème de fond d’un modèle d’intervention obsolète. En déléguant l’exécution à l’agent IA, le consultant peut enfin se permettre de prendre du recul de façon systématique, pas juste quand il le trouve dans les marges.
Ce que Florian a compris en construisant Cockpit, c’est qu’un agenda libéré n’est utile que si l’esprit qui occupe cet agenda est disponible. Cependant, et la démocratisation de l’IA aux entreprises le montre bien, nombreux sont les collaborateurs qui tombent de bonne foi dans un piège : ils réalisent qu’un agent IA permet d’en faire davantage, puis ils basculent dans la surproduction au détriment de la réflexion.
Pour tirer vraiment parti de l’IA, il faut garder l’objectif en ligne de mire : pas produire davantage, mais penser mieux, observer plus finement, décider plus sereinement.
Un modèle qui tient ses promesses
Ce que l’IA change dans les cabinets de conseil, ce n’est pas la promesse de valeur, c’est la capacité à la matérialiser dans ce que l’on livre. Concrètement, un agent IA comme Cockpit peut prendre en charge tout ce qui alourdit le quotidien d’un consultant.
Par exemple, dans le coaching agile, observer est habituellement un luxe : le consultant prend du recul quand il le peut, entre deux réunions. Mais avec Cockpit, c’est automatique. Chaque lundi, l’agent lit les transcriptions de réunion, en extrait les décisions oubliées et les engagements qui créent des dépendances, met à jour l’agenda et pose les bonnes questions et ce, sans avoir à en faire la requête.
C’est cette systématicité qui déverrouille l’impossible. Chez l’un des clients de Florian, il fallait calculer, à l’heure près, le temps que chaque métier a passé sur chaque produit sur 1500 tickets. Aucun consultant pourrait réaliser ce genre de prestations, non parce qu’elles sont techniquement impossibles, mais parce qu’elles coûteraient trop cher en attention humaine. Mais avec Cockpit, cette prestation est devenue une tâche parmi d’autres.
Finalement, c’est ça qu’on entend par augmentation. Le consultant augmente sa capacité de réflexion en déléguant à son agent IA les besoins dont la résolution est purement exécutive : les conversations fragmentées, la documentation décentralisée, les données enterrées. Et en reliant les points là où personne n’avait de crayon, ce qu’il en produit n’est pas du simple reporting, mais la matière première de la vraie réflexion.
L’architecture de cette augmentation
Ce qui rend le modèle de Florian intéressant au-delà de son propre cas, c’est qu’il est conçu pour être modulable. Cockpit est agnostique : il suffit de changer son cerveau pour l’adapter à un nouveau contexte client, à un appel d’offres ou à la préparation d’un rendez-vous commercial. L’architecture reste la même, seul le contenu évolue.
Cette flexibilité change radicalement la manière de concevoir ce qu’on produit. Car dans le conseil, il existe une différence essentielle entre livrer au sens basique du terme (produire et remettre ce qui est demandé) et prodiguer réellement ce pour quoi le client a signé : un regard complet, une analyse approfondie, des décisions éclairées.
Pendant longtemps, le modèle du conseil facturé au temps a dominé parce qu’il n’existait aucune alternative mesurable. Aujourd’hui, cette alternative existe, et c’est simplement la direction que prend le marché.
Chez exomind, chez TAK, et dans les équipes qui s’en saisissent, c’est déjà le modèle. C’est juste que le reste du secteur n’a pas encore compris que le train part sans elui : de la valeur pour le client, du sens pour le consultant.